因校制宜定模式 细化管理出效益
——在全国高师后勤工作研究会第八次理事长单位会议上的汇报
广西师范大学后勤基建处处长 梁 迪
一、 我校基本情况
广西师范大学座落在美丽的山水历史文化名城桂林市，现有王城校区、育才校区和雁山新校区三个校区，其中著名的旅游景点靖江王府（独秀峰）就在王城校区内，为国家4A级旅游景点， 育才校区为目前的主校区，“十二五”期间，雁山校区将逐步成为主校区。学校占地4300多亩，目前建筑面积近90万平方米。现有在职教职工2300余人，全日制博士、硕士、本科生23000人。
二、 后勤社会化改革的主要做法
1、 一个好的管理模式——建立了符合校情的甲乙方管理机制，形成了我校特色的后勤运作模式
2000年，和许多高校一样， 我校正式迈开后勤社会化改革的步伐，成立代表学校的甲方后勤管理处（即现在的后勤基建处）和相对独立的乙方后勤服务集团，实行“小机关、大实体”的甲乙方管理模式。10年来，在学校党政领导的关怀下，通过师大后勤人的艰苦努力，走出了一条符合校情的后勤改革路子，我把它叫后勤改革的“广西师大模式”。因为目前在广西仍保持甲乙方关系的稍大一点的学校就只有我们一家了，而且关键是全校一致认为我们的改革是成功的、正确的。
甲方后勤基建处主要负责全校后勤管理、校园建设规划以及基本建设工作，目前设有三个科两个办公室，分别是综合管理科、基建管理科、房地产管理科、节能减排办公室以及处办公室，主要职责是对乙方后勤服务集团的收费范围、标准、价格及服务质量进行审核、监督。乙方后勤服务集团实行总经理负责制，现有员工700多名，其中在编员工127名，外聘员工580名。下设三类服务实体，分别是服务型公寓管理中心、水电服务中心、校园管理中心；服务经营型的现饮食服务中心、物业管理中心、运输服务中心；以及经营型的采购服务中心、接待培训中心、商贸中心，还有人力资源部、财务部、办公室等管理机构。
甲、乙方管理监督机制的建立，明确了甲、乙双方的职能和权限，彻底打破了传统后勤所形成的体制性障碍，促进了学校后勤事业的协调有序发展和教育资源的优化配置。学校对集团运行的要求可以慨括为“三变三不变”原则。
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选择该模式的许多高校，尤其是综合性高校，一段时间以后，由于许多原因而又放弃了，当中有的重新回到原来大机关的模式，有的回到大机关的同时也采取一部分市场化的理念，有的采取学校职能部门综合管理的模式，等等。据了解，当中主要原因之一就是甲乙双方的关系处理出现问题所致。我校在这方面的做法是：首先是部门的设立上进行定位，实体需要直接向学校负责，而不仅仅是向甲方负责；其次是在班子的配备上特别重视双方班子的组合和配合问题；第三是有甲乙双方班子有定期的联系会议制度，定期研究和解决后勤工作方面的重大问题；第四是学校对实体在政策上给予必要的扶持，集团成立的时候，学校根据当时学校实际与后勤当时现状，明确实行总经理负责制，集团拥有独立的用人权、财务管理权和经营权，学校的项目原则上优先考虑发包给后勤服务集团。
2、 一个好的服务理念
在“三服务、两育人”的服务宗旨引领下，我校后勤工作的理念是“安全、优质、高效、创新”，根据这个理念为学校发展与改革提供扎实有效的后勤保障。后勤服务集团秉承“与学校同呼吸、共命运，师生至上、服务第一”的价值理念，按照“以质量求生存、以管理求效益、以改革求发展、贡献求支持”的管理理念，遵循“精细化管理、规范化服务”的工作理念，立足于做好校内后勤服务与后勤保障工作，大力弘扬“诚信、敬业、科学、创新”的精神，努力探索改革新思路，不断开创改革新局面，
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3、 一支好的骨干队伍
“路线确定后，干部就是决定的因素”。学校在后勤工作队伍配备上高度重视，在集团班子配备上重点考虑成员的能力结构、年龄结构、性格结构、性别结构等因素。……，在各个中心负责人的选拔上，集团大胆启用大学生和年轻人，目前，集团中层非常有朝气与活力，形成了一支十分有战斗力、凝聚力骨干团队。通过近十年的队伍建设，近几年，后勤服务集团录用了近百名大学生，目前，大学生已经成为了集团的中坚力量。另外，由于集团的人性化管理，使得老同志能够十分关心和支持年轻人的工作和成长。
集团的人力资源部专门抓队伍的教育培训。集团将员工培训工作贯穿于服务和管理工作始终，通过人力资源部及各中心开展各类培训，强化员工服务意识，提高员工综合素质，使更多的服务“人手”成为服务“人才”。
4、 一套好的管理制度
——目标管理制度
目标管理是集团深化改革的法宝之一。为了实现后勤工作制度化、规范化和科学化，集团实行了目标管理，将安全、管理规范、社会效益和经济效益等细化为各项目标，纳入日常和年终考核的范围，鼓励先进、鞭策后进。集团以“精细化管理、规范化服务”为工作理念，提出“每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作力求精品”的要求，在管理上狠下功夫，促进各项目标管理任务的完成。管理出效益、细节定成败，通过近年来坚持不懈推行目标管理制度，全体后勤人着眼于学校安全、稳定和发展大局，立足后勤服务工作岗位，抓管理促效益、保安全求效益、重细节创效益，形成了集团你追我赶、充满生机和活力的局面。涌现了一批想师生之所想、急师生之所急，努力为师生提供优质服务的先进班组和先进个人，大大提高了后勤集团的整体服务水平，集团的抗风险能力、可持续发展能力也得到了增强。
——人事管理制度
——财务管理制度
——优质服务制度
三、 十年来取得的主要效果
1、 减轻了学校的经济负担。
后勤服务集团接管原校总务处（不含校医院）总资产(合并报表后)为1400万元。到2010，后勤集团总资产为6000万元（不包含学校预算内资金购置的固定资产），十年间，总资产增加了4倍。除此之外，从2001年开始，集团在积极做好各项后勤服务保障工作的同时，通过贷款等多种渠道自筹资金，在改善经营环境和提高设备生产能力的专项改造工程中投入5000多万元，建设学生公寓楼、学生公寓热水供应系统、师生食堂、餐厅等。通过这些投入，大大改善了后勤保障能力，优化了服务和经营环境，解决了一系列与学生利益息息相关的问题，同时也减轻了学校的负担。
经过十年的艰苦探索，集团基本实现了自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展的目标。学校在后勤保障方面的经济负担大大减轻，集团事业步入了良性发展的轨道，不少工作走在全区高校的前列
2、 形成了积极向上的企业文化
我们始终把后勤企业文化建设作为不断推进集团可持续发展的内驱力，确立了“加强后勤企业文化建设，构建和谐后勤”的文化发展战略。10年来，集团建立健全了全员培训和学习制度，依托党组织和工会，积极开展形式多样的企业文化建设活动，初步形成了具有自身特色的企业文化。
坚持立足后勤工作实际，认真开展先进性教育活动、学习实践科学发展观活动、创先争优活动等。例如“一个党员一面旗，服务师生当先锋”的主题活动；“党员示范岗”、“巾帼文明示范岗”、“青年文明号”的建岗活动；成立集团分党校，加强党员干部教育培训，强化入党积极分子培养；坚持抓廉政建设，努力营造集团风清气正氛围。总而言之，在集团十年的发展过程中，集团广大党员和干部吃苦在前、乐于奉献、开拓创新，党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范带头作用，成为集团事业发展的坚强保证。
“以人为本”是集团文化的核心，集团坚持以师生为本，想师生所想、急师生所急、排师生所忧，从师生满意的地方做起，从师生不满意的地方改起，为师生全心全意办实事，真心真意解难题，积极推进和谐校园建设。通过前面所述的种种措施，不断优化服务，提高广大师生对后勤工作的“满意度”。十年来，根据“优质”的工作要求，成功举办了13个“优质服务月”活动，每年的优质服务月主题鲜明，活动丰富多彩，……，100%的集团员工都参加到“优质服务月”活动中来，使“优质服务月”成为集团“提人气、聚力量”的重要活动，已成为集团的文化品牌。
3、 走出了一条适合校情的后勤改革新路子
由于学校领导重视、班子组建得力、改革力度较大、创新意识较强、运行模式合理、发展理念先进。通过十年的努力，我们走出了一条符合我校实际的后勤发展新道路，为我校创建教学研究型地方综合性大学提供了坚实的后勤保障。
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4、 一些荣誉
通过辛勤努力，师生对后勤工作的满意率逐年提高，2007-2010年分别为81.55%、85.16%、86.19%、92%。2005年荣获“全国高校后勤管理工作先进集体”，2006、2010年两次荣获“全国后勤社会化改革先进集体”，2007、2009年两次荣获“全国高校饮食工作先进单位”；2007、2008、2009年三次获得“全国高校后勤系统宣传与信息工作先进单位”、 2010年获得“全国高校后勤社会化改革先进院校”、“全国高校后勤旅行接待服务先进单位”等荣誉。
四、 几个期待共同探讨的问题
1、 后勤社会化改革的最终目标问题。如何理解“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、职能部门监管”这个高校后勤社会化改革总目标（新型后勤保障体系）？
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2、 后勤运行成本问题
3、 观念冲突问题
