抓住机遇   奋发有为

打好高校后勤社会化改革攻坚战

在全国高师工作研究会第八次理事长单位会议上的发言

  东北师大后勤管理处处长 陈吉坤

2011年5月25日

《国家中长期教育改革和发展规划纲要》关于“推进高校后勤社会化改革”的战略部署，是对我国十多年高校后勤社会化改革成绩的充分肯定，令人十分振奋。孕育了十三个月的《高校后勤中长期改革发展纲要》，也即将分娩，值得期待。说实话，在推进高校后勤改革的原始动力日益衰减，高校后勤被许多理论和现实问题困扰，全国高校，尤其是高校后勤人热切盼望政府出台指导改革的权威性文件的关键时刻，政府出台这样一份后勤纲要，十分及时。尽管看到的只是征求意见稿，但无异于在“十二五”开局之年，给全国高校后勤人打了一针强心剂，使我们对高校后勤社会化改革和高校后勤事业的发展充满了希望，增强了信心。

《高校后勤中长期改革发展规划纲要》，作为“教育纲要”的配套保障措施之一，把保障高等教育改革发展顺利进行作为落脚点，把“新型高校后勤保障体系”具体细化为“六个体系”，明确了政府、高校、后勤的责任，提出了配套措施、时间表、线路图，明确了“深化高校后勤社会化改革”要政府主导、高校主责、积极推进、稳定实施，并系统提出了旨在提升高校后勤内涵品位的“六大工程”，描绘了今后十年高校后勤改革的蓝图，具有很强的针对性、指导性，前瞻性和可操作性。必将推动高校后勤进入内涵发展的新阶段，成为指导全国高校后勤行业今后十年的行动纲领。

如何全国贯彻落实《高校后勤中长期改革发展规划纲要》，需要认真总结经验教训，全面调研论证，科学统筹谋划。作为高校后勤人，应当通过全面梳理，认真总结、传承和借鉴十多年高校后勤社会化改革的成功经验，吸取教训，看清本校的发展规划和调整空间，真正明确想做什么，该做什么，能做什么。基于这样一种思考，我借今天这个会议平台，谈几点认识，希望得到全国高师院校后勤同仁的指正。

回顾过去十多年高校后勤社会化改革历程，总的感觉是“痛，并快乐着”。2000年初，东北师范大学根据教育部等六部委《关于进一步加快高校后勤社会化改革意见》，确定了“整体设计，分步实施”的改革思路，开始全面推进后勤社会化改革，通过分流重组，稳步剥离，从“小机关多实体”，到注册成立后勤服务有限公司，向着后勤服务体系“从管人到管事”的战略目标迈出了坚实的步伐；通过托管、租赁、承包等方式，引进社会企业，形成了校内服务实体与社会优秀企业同台竞争的后勤服务格局，走出了一条符合东北师大“校情”，具有东北师大特色的后勤改革与发展之路，逐步实现了“四个转变”：

一是管理模式逐步实现了从“养人办后勤”到“用人管后勤”的转变。新老校区实行不同的管理模式：老校区成立后勤管理处和后勤集团公司，由后勤管理处代表学校，在老校区行使后勤服务监管职能；后勤集团下设6个服务中心，实行自主经营，独立核算，自负盈亏。新校区从创建之初，就开始大胆实践并成功地实现了后勤服务社会化，形成了“一校两制”、“一甲多乙”的后勤服务格局。

二是经营模式逐步实现了从独家经营到多家竞争的转变。在没有成功经验可借鉴的情况下，学校首先选择竞争性行业和营利性行业先行开放，进行探索尝试，在学校自主企业经营主导行业的前提下，先后通过招标程序，引进了10余家社会优质服务企业，进入校园从事学生食堂、公寓、超市、保安，纯净水配送等后勤服务，打破了原有的自主企业垄断经营格局，增强了学校自主企业的危机意识，引进了社会优质企业的先进管理理念。一路探索走到今天，从“校内企业干不了的事情和不愿干的事情交给社会企业干”，到“谁干得好就交给谁干”，基本形成了学校自主企业与优质社会企业同台竞争、共谋发展的格局。

三是质检模式逐步实现了从“粗放型监控”到“契约量化评估”的转变。学校从7个方面制定完善了14种合同契约文本，进行量化定额和标准限定，包括学校后勤集团在内的所有校内服务企业，全部按年度签定合同。乙方按合同规范服务，甲方在对照合同实施日常监控的基础上，每年组织两次全校性综合检查评估。评估不合格的立即退出，问题较多的限期整改或进行退出警示，师生欢迎的企业受到奖励。为了鼓励学生食堂办好基本伙食档口，学校采取按就餐比例下拨补贴经费的办法，让基本伙食办得好的企业得到了实惠。

四是思维模式逐步实现了从“要我干”到“我要干”的转变。为了彻底改变“干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样”的消极状态，学校抓住后勤集团正式注册成立吉林省高校后勤服务有限公司，取得独立法人资格的时机，实行企业全员内退，重新竞聘上岗，并实行全岗工资定额。尽管学校制定了每人每年补贴1000元，鼓励老职工在校内竞聘上岗的照顾性政策，但重新上岗的员工面临的是企业“自负盈亏”的现实，企业有活干、本人有岗位，才有收益，活干得少，收益也相应地减少，要靠绩效保住“泥饭碗”；集团领导层要谋求事业发展；各管理中心要考虑扩大经营范围，占住学校阵地，提高经济效益；社会企业在干不好就得退出的压力下，自觉遵守“公益性服务”约定，积极采取保就餐率、保优质率、保满意率的一系列措施，谋求企业发展的有效途径。

东北师范大学在高校后勤社会化改革进程中，逐步实现的这些转变，有效地提升了后勤服务水平，也让我们对进一步深化改革充满了信心，但面临的困难还很多，制约因素也很多。

在深化高校后勤社会化改革的大背景下，我们一直在思考的是高校后勤社会化问题。社会化的逻辑起点是市场化，而目前的高校后勤市场是部分市场化、准市场化、阶段性市场化、还是随意性市场化？至少从东北师大的校内后勤服务市场看，都像都不是，很难界定。后勤管理、保障和服务，在这样一个市场背景下，实际上面对的是四个利益相关群体，即：政府、学校、后勤实体、师生。作为政府，要强调教育发展和学校稳定；作为学校，要强调教育发展，学校稳定，还想少花钱；作为后勤实体，毫无疑问要追求企业利益的最大化；而师生作为直接服务对象，希望得到的是物美价廉的后勤服务，既希望改革开放带来高质量、高标准的后勤服务，同时，仍然留恋行政化、封闭化和福利化带来的实惠，利益参照多了，服务诉求多了，诉求渠道也多了，对服务的希望值也越来越高了。面对这样一个现实，在教育发展目标、教育体制和学校后勤公益属性的不可变前提下，高校后勤不能自言自语，自说自听，必须建立共同治理机制。进一步深化高校后勤改革，尤其在高校后勤社会化改革的攻坚阶段，要着力化解“三个矛盾”：

一是政治责任与经济责任的矛盾。当代大学生，会因为伙食问题或对任何一项后勤服务不满意而上网评说、向领导诉求或走上街头，进而直接影响政府、学校声誉，影响社会稳定，这个责任太大了，直接让企业负起这个责任，那他的经济利益怎么办？所以，校内服务企业理所当然地希望，政府和学校强调稳定，就要为稳定买单。

二是市场运行与市场定价的矛盾。按市场规律办学校后勤，就要尊重市场规律，按市场定价。操作起来，可能首先受冲击的是人们的思想观念，但冲破观念底线是早早晚晚的事，否则，无论是政府还是学校，巨额的财政补贴早晚会有难以为济的时候。

三是优质服务与成本控制的矛盾。一方面，校内服务企业要努力提高自身造血功能，在计算“公益性”投入成本的前提下，着力提供低于校外市场价格的优质服务；另一方面，从政府到师生，都需要考虑服务性价比这个问题。谁享受星级服务，谁就要自觉自愿地为星级服务买单。在原材料、人工等诸多成本持续上涨的情况下，没有人买单的优质服务只能是“空中楼阁”。

之所以说《高校后勤中长期改革发展规划纲要》给高校后勤打了一针强心剂，是因为高校后勤人从规划纲要中，看到了化解上述“三个矛盾”的曙光。有了统筹政治与经济关系，统筹高校后勤改革与高等教育整体改革的关系，兼顾高校后勤群体利益这样一个“统筹兼顾”的规划纲要，我们必须乘势而上，努力增强责任意识，忧患意识和大局意识，珍惜机遇，抓住机遇，应对挑战，攻坚克难，奋发有为，切实承担起历史和时代赋予的光荣使命，以改革创新为动力，力争“十二五”期间，在四个方面寻求突破，以期实现今后十年的高校后勤社会化改革目标：

一是在体制机制上寻求突破。体制与机制如影随形，只有在科学的体制框架下形成的机制才能充分发挥其应有的效能。创新高校后勤体制机制，首先必须消除体制障碍。没有高校后勤实体与学校行政管理真正意义上的规范分离做前提，没有摆脱行政干预的后勤体制框架，后勤实体建立“企业化”运行机制，实行独立核算与全成本核算，理顺与学校之间的权益关系很难成为可能，高校后期服务“主体多元”的格局也很难形成，没有基础支撑所进行的各种体系建设，也将因为体制不健全而随之成为一纸空文。这一点，东北师范大学十多年的高校后勤社会化改革实践尝到过教训，吉林省50多所高校在后勤改革中也遇到过同样的问题。有的学校也借鉴过一些被实践证明十分有效的管理措施，但由于体制框架的差异，导致机制与体制不匹配，最终不得不放弃。因此，我们感到，只有真正解放思想，顺应形势发展，在科学构建现代化体制框架上寻求突破，才能为全面打响高校后勤社会化改革攻坚战做好战略统筹。

二是在主体培育上寻求突破。《高校后勤中长期改革发展规划纲要》提出的六项“重大工程”，“主体培育”居首。其实，仔细评读之后，我们觉得“主体培育”工程更应该是“母体工程”。这就和“没有母亲生不出孩子”的浅显道理一样，没有坚实的主体，其他五项工程很难实施，甚至很难立项。而在“主培育工程”中，对学校自主企业的培育处在重中之重的位置。其道理在于：目前的大部分高校后勤实体产权是不明晰的，执行的服务价格是计划，部分已经取得独立法人资格的学校自主企业，真正按现代企业模式去考量，还有很多地方需要进一步完善，甚至很难说是一个真正意义上脱离了学校母体的现代化企业，这样一个四肢不健全的企业，在企业利益和公益性原则的矛盾中挣扎，还背负着“老人”的压力，是很难与社会优质企业同台竞争的。这样的企业要占领高校后勤服务市场，就得学校给优惠，这种靠施舍、优惠生存的企业也就很难给学校师生提供优质的服务。因此，必须以加大学校自主企业培育力度为突破口，全面加大主体培育力度，促进其在市场竞争中发展壮大，使之成为高校后勤服务市场的主体力量，进而有效地解决高校后勤市场优质资源短缺的问题。

三是在食堂管理上寻求突破。教育部拟定下发的《关于进一步做好高等学校学生食堂工作的意见》，提出了建立学生食堂管理长效机制的要求，提供了很多政府对学生食堂的优惠政策信息，并再次重申，学生食堂建筑设施由学校提供，按照非经营性资产管理，不计提折旧，对经营企业实行“零租赁”，免收管理费。学生食堂的大型维修改造、大型餐饮设备配置和更新，空调、电梯、供暖等设施投入和运行费用由学校承担。学生食堂中学校编制人员高于聘用人员工资部分，由学校承担。那么，所有这些“公益性”投入如何得到回报？也就是说，学生如何从“公益性”投入中得到实惠？采取什么措施使学生得到实惠？这些问题是食堂管理的重要环节。从吉林省高校后勤协会对全省学生食堂的调查情况看，有的学校有基本伙食档口，有些学校没有，我们对此明确要求，没有设立基本伙食档口的学校必须克服一切困难尽快设立。因为我们觉得“基本伙食档口”也是检验“公益性”投入的回报效益的窗口。在学生食堂管理上，有一种现象值得关注，那就是从上到下都在喊亏损，似乎都站在企业的角度去看问题，这种现象实质上是一种职责关系的错乱。曾听到过一位学校中层干部在一个特定的场合质问：“你傻呀，亏损你还干？你可以退出吗”！这句话固然有值得商榷的地方，但在这么大的公益性投入条件下，办学生食堂亏在哪里要有个说法，找不到说法的亏损企业，可能更需要从管理上寻求突破，唯如此，才能充分发挥主观能动性，在保证“公益性”原则的前提下把学生食堂管好、办好。

四是在市场观念上寻求突破。从目前全国的市场态势看，涉及高校后勤服务的上游产品价格普遍呈上涨趋势，人们在心态上，同接受普通日用品涨价一样，持理性认可态度，但唯独不能接受高校后勤服务的终端价格上涨，这就形成了一种悖论，上游产品价格涨了，终端产品价格没有理由不涨，而恰恰是在这个问题上政府要求不能涨，怕影响稳定，怕师生不能接受价格上涨影响稳定；师生反对涨价，其中的一个很充分的理由是政府不让涨；作为校内服务企业，亏损的在报屈，盈利的也跟着喊亏损，搞一次调研，听到的是亏声一片，这就不正常了。形成这样一种局面，根源在哪里？政府求稳定的想法是稳妥的，师生不愿涨价的心情也是正常的，但从上到下的利益观念是否需要调整？面对市场经济，我们不能“叶公好龙”，改革开放，破除了制约高校发展的“瓶颈”障碍，难道还要因为价格补贴形成的财政负担而再次形成制约高校后勤，乃至高校发展的“瓶颈”吗？答案是肯定的，但如果不在思想观念上寻求突破，则很难得到理想的答案。因此，从政府、学校、校内服务企业到学校师生，都需要进一步解放思想，更新观念。尤其是对师生这个特殊消费群体，要大力开展市场适应能力培育，进行心理疏导和价格引导，进而形成与市场经济相适应的适中利益观念，有了正确的利益观念和理性的市场观念，就会多一份对高校后勤工作的理解，高校后勤社会化改革也就少了一份障碍。打羸高校后勤社会化改革攻坚战才能多一份胜算。