锐意改革 构建新型高校后勤服务保障体系
龚玉兵 徐洪波王晓倩
（南京师范大学后勤管理处保障中心 后勤实业中心）
改革开放30年来，学校事业实现了跨越式发展，后勤领域也发生了日新月异的变化。学校后勤由简单从事福利型、服务型的事务性工作，逐步向构建起具有南师大自身特色的新型后勤服务保障体系转变，目前已形成对内保障有力、对外拓展市场的良好局面，后勤管理水平、服务质量、资源利用效率、学校和师生满意度进一步提高，在全省乃至全国高校中名列前茅。
一、后勤改革和发展的历史回顾
学校后勤事业的发展是伴随着后勤改革的步伐前进的。从1984年开始改革的探索，到1999年明确提出向后勤社会化方向转变，学校的后勤改革先后经历了两个大的阶段，后勤事业在两个阶段的改革中也取得了快速发展。
（一）后勤改革的积极尝试和探索
学校后勤的前身是原总务处。1978年，总务处在编人数200名左右，下设行政科、校产科、宿舍管理科、膳食科、幼儿园和校医院等部门。
1984年，学校以水电组、瓦木组、车队执行单体记件工时制为起点，开始后勤改革的尝试，此后延伸至膳食管理科。同期，学校相继扩建学生食堂，食堂操作条件和就餐环境得到很大改善。1984年，成立劳动服务公司，挂靠总务处管理。
1993年，学校出台《南京师范大学后勤改革方案》（宁师大〔1993〕43号），进行后勤社会化改革试点，在管理体制、人事制度、经营机制及经费与分配等方面进行改革，以企业化、社会化为方向，经营权和管理权恰当分离，事企相对分开，鼓励有偿服务和对外经营，调动积极性并挖掘潜力，尝试把后勤搞活。
1998年，学校出台《南京师范大学总务处深化改革方案》（宁师大〔1998〕86号），通过“小机关、多实体、大服务”的运作，把收费服务改革作为机制转换的切入点，把产权制度改革作为体制改革的切入点，逐步实行事企分开、两权分离，将管理服务与经营服务功能剥离，实行目标管理责任制，培育、巩固和发展经营服务实体，为学校事业发展提供保障。
（二）后勤社会化改革的启动和推进
根据1999年在上海召开的第一次全国高校后勤社会化改革工作会议的指导精神，我校以观念创新为先导，以新校区建设为契机，引入社会力量参与校内后勤服务市场的竞争，以后勤规范分离为切入点，适时成立高校后勤企业，逐步构建起具有“创新精神、抢先意识、主动发展”特色的后勤社会化运行的新型高校后勤保障体系。具体分为三个小阶段：
用后勤服务保障中心、由步社会化改革的启动和推进阶1.后勤服务保障中心社会化改革的启动运行阶段。我校后勤社会化改革从新校区建设开始，1998年6月，学校制定《南京师范大学仙林校区后勤社会化初步方案》（师委字〔1998〕14号），确立“新老校区并重，以新为主；深入后勤改革，以新促老”的指导思想，借鉴经济领域的改革经验，遵循市场规律,突出教育行业特点，从“产权制度”和“收费服务”入手，按照社会化模式，提出“外联内引”的工作思路以及“完全社会化、委托管理、租赁经营”的运作方式。并于1999年2月注册成立江苏高校社区服务有限公司，作为后勤社会化改革的“轻骑兵”，于1999年9月在仙林校区启动运行。
2.全面推进改革阶段。2000年，在总结仙林校区后勤社会化成功经验的基础上，学校出台《南京师范大学后勤社会化改革方案》（宁师大〔2000〕84号），新老校区后勤改革初步并轨。学校将原总务处规范分离，成立后勤管理处，组建后勤实业中心（集团），并于2002年底以全省最高分的优异成绩顺利通过省高校后勤改革规范分离的验收评估。2000年上半年，南京动力高等专科学校并入我校，其后勤管理和服务职能一并划入。
后勤管理处承担后勤管理职能，当时下设综合管理科、仙林校区管理科、随园校区管理科、紫金校区管理科和房产管理科，校医院挂靠后勤管理处。后勤实业中心（集团）实行模拟企业化运作，先后进行内部管理体制改革、劳动人事用工制度改革、分配制度改革，转变观念、锻炼队伍、开拓市场，逐步走上自主经营、自我管理、自负盈亏、自我发展的道路，在理顺校企关系、清产核资、规范运作、市场竞争等方面都取得了实质性的进展。
3.后勤改制阶段。2002年9月，在对后勤实业中心（集团）进行改制的基础上，与江苏高校社区服务有限公司重组，注册成立由我校绝对控股的江苏师豪高校实业有限公司。2003年初，学校出台《南京师范大学后勤改制方案》，实现学校后勤管理体制和运行模式的根本转变，并按现代企业制度的要求，逐步实行法人治理和企业运行机制。
与此同时，学校将校内具有纯服务性和公用性的配电房、水泵房、锅炉房、浴室、开水房、污水处理站、总机房和微机房等面向全校提供公用后勤服务的系统，从后勤实业中心（集团）中分离出来，成立学校公用后勤服务保障中心，模拟企业运作，挂靠后勤管理处。
2006年5月，学校出台《南京师范大学资产经营有限责任公司组建实施方案》，经过财务审计、清产核资，通过股权变更，目前师豪公司作为四大产业板块之一的后勤产业，由资产经营公司投资并绝对控股；同时，师豪公司理顺与下属企业的股权关系，入股江苏南京师大教育发展有限公司。
二、后勤改革与发展的重要举措和主要业绩
30年来，学校后勤始终坚持“三服务、两育人”的根本宗旨，始终坚持以服务和保障学校事业为大局，始终坚持后勤改革。无论是改革初期“吃喝拉撒睡、生死病残退、水电沙石灰、楼窗桌椅柜” 的简单福利型、服务型后勤，还是后勤社会化改革阶段的新型后勤，都对学校的稳定和学校事业的跨越式发展做出了应有的贡献。
（一）建立了符合学校实际的后勤管理体制和运行机制
管理体制和运行机制是后勤改革的关键。经过多年的探索，学校后勤逐步建立了符合我校实际的管理体制和运行机制。2000年实现了管理和服务职能分离，并改变了主要依靠行政拨款的计划运行机制，建立了主要依靠市场驱动的收费运行机制。学校后勤运行经费指标分解到各部门，实施明收明支、收支两条线的财务管理办法。后勤管理处通过合同化管理，对校内后勤服务市场实施服务价格和服务质量调控管理。一是强化合同制度管理，后勤管理处等职能部门与承担后勤服务的校内外实体按规定签订合同，改变了以往的行政隶属关系，适应了后勤社会化、企业化和市场竞争的要求。二是与合同管理相配合，制定了物业管理、小零修管理、伙食成本核算等配套制度，对后勤服务的目标、要求进一步细化，确保后勤管理的有序、规范和科学化。三是成立相应的管理机构，确保管理制度严格执行。如“南京师范大学伙食工作管理委员会”就由校内10多家单位组成，下设合同招标组、成本核算组、文明共建组、卫生防疫组等，对学生伙食进行全方位管理。实践证明，符合学校实际的管理体制和运行机制是后勤社会化改革取得成功的关键。
（二）建设了与学校事业发展相匹配的后勤基础设施
随着我校办学规模的不断扩大，在校学生人数逐年急剧递增，据统计，在新校区建设和启动时期，在校生为11200人（不含独立学院在校生、留学生和成教学生），教职工人数也相应增加，原有的后勤管理模式势必难以适应学校事业发展形势的需要。为了改变后勤制约学校发展的瓶颈局面，实现后勤与学校整体事业同步发展，学校加大了后勤基础设施建设和改造，据统计，2007年学生食堂面积32500平方米（1984年4000平方米）；学生宿舍231700平方米（1978年15802平方米）。后勤设施的建设和改造，使得师生员工工作、学习和生活条件进一步改善，校园面貌焕然一新，极大地提高了两个老校区的办学能力，也为校区功能定位的实施奠定了基础。
（三）满足了学校不断增长的后勤需求
随着学校事业的不断发展，后勤需求日益旺盛。后勤管理处作为“甲方”，代表学校加大监管力度，确保伙食、维修、物管、绿化、保洁、交通等后勤服务正常运转。在伙食管理方面还探索了成功的经验，伙食工作满意度位列全省高校前列。为满足多校区办学的需求，目前正常工作日每天开行校区间交通班车56班次，同时还在仙林校区开通校内班车，正常工作日每天开行86班次。在不同阶段，采取多种渠道改善教职工住房条件，人均住房面积居南京高校前列。为落实校区功能规划，合理配置办学资源，相继出台公用房定额标准等文件，加强公用房管理，提高了公用房使用效率和效益。构建新型医疗卫生服务网络体系，校医院分设随园、紫金、仙林和中北四个医疗服务点，逐步形成预防、医疗、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务为一体的社区卫生服务网络体系。
（四）公用后勤服务保障和节约型校园建设成效显著
2003年，学校成立公用后勤服务保障中心，下设节能与安全管理办公室、水电汽回收部、水电管理部、供汽管理部等部门。保障中心以“确保安全、规范管理、保障有力、减支增效”为原则，将供水、供电、供汽的服务保障工作放在第一位，做好学校各项大型活动的保障工作。同时健全安全管理网络体系，确保人员管理、设备运行、水电气保障等安全、规范、高效。
在做好水电气增收节支工作的前提下，2005年起，保障中心率先在全校开展节约型校园创建活动，实施大量节水节电基础设施建设和改造工程；开展全方位拉网式的水电使用检查，及时发现并解决跑冒滴漏等问题；出台水电气使用管理规定，加大科学用水用电管理力度。通过一系列工作的开展，学校水电费支出实现较大幅度下降，2007年，学校以最高分通过省教育厅、省水利厅节水型高校创建活动的评估验收，获得“节水型高校”的称号，并被南京市水利局确定为节水示范基地，三校区均被省建设厅授予“江苏省节水型单位”。
（五）后勤企业在改革中不断发展
作为规范分离的后勤实体——师豪公司，目前总注册股本1000万，其中资产经营公司投资900万。公司下属饮食服务公司、高校社区公司、汽运部和环艺公司，现有学校人员约200人，外聘员工1900人左右。师豪公司积极创造条件提升专业水准，通过ISO9001质量管理体系认证，传统后勤行业的市场拓展情况良好，饮食、物业和教育超市都走出校外甚至走到南京市外。近几年来，师豪公司积极实行经营管理目标责任制，年营业额逐步增长并稳定在1亿元以上，综合经济效益和上交利税逐年增长。
三、后勤改革与发展的基本经验
我国高校后勤社会化改革目前基本上处于矛盾和徘徊中，甚至有些高校后勤改革已出现松动、等待甚至回头的现象。但我校后勤社会化改革的方向和目标始终比较明确，并取得实质性突破和阶段性成果。总结基本经验，以下体会尤其深刻：
（一）坚持后勤社会化改革不动摇
后勤社会化为学校跨越式发展提供了规模平台和服务支撑，在学校进行外延建设和规模扩张时如此，在学校转入内涵发展和寻求优化结构、增进效益、扩大社会影响力的过程中，更需要和谐高效的后勤保障支撑。后勤社会化改革带来后勤干部人事分配制度根本性改革，为强化学校内部管理体制改革，起到先行者、实践者的示范作用；后勤实体作为人员分流的蓄水池，为学校的人事制度改革铺平了道路；后勤实体按需设岗，以岗定薪的原则，为学校分配制度改革充当了先锋；后勤实体“老人老办法，新人新办法”的用工制度，为学校的全员聘用合同制改革奠定了基础；后勤实体按企业化方式运作，其成本、效益观念，也为学校办学带来全新的理念；学校后勤人员及相应资源通过规范分离，减少了学校每年在后勤人员经费及后勤运行经费上的投入等。后勤社会化改革，不是学校不再需要后勤，而是对后勤服务提出更高的要求。正是在这样的情况下，学校始终坚持后勤社会化改革不动摇，始终坚持深化后勤改革不动摇，通过改革不断建立适应学校事业发展的后勤服务，不断满足学校事业发展对后勤的新需求，这也成为后勤改革最为成功的一条经验。
（二）坚持后勤改革姓“教”原则不动摇
在深化学校后勤社会化改革进程中，坚持以市场驱动为原则，努力满足师生需要，是增强后勤服务意识的根本体现。实践证明，市场机制有利于学校及社会资源的充分利用和高效配置，有利于提高后勤的管理和服务水平，能迅速改善广大师生的学习生活条件，因而必须坚持高校后勤社会化的改革方向。但在立足市场驱动，推进后勤社会化改革的过程中，必须增强服务育人功能，必须坚持学校后勤服务实体姓“教”原则，自觉维护师生利益，为学校改革和发展多作奉献，努力营造育人环境。只有坚持“三服务，两育人”，坚持将广大师生的要求放到每个后勤职工的心里，始终为学校和师生员工的需求着想，后勤服务实体才能在社会化改革的竞争中立于不败之地。
（三）坚持合同化管理模式和市场调控运行机制不动摇
通过合同化管理模式建立市场调控运行机制是学校后勤改革的另一条经验。后勤管理处代表学校行使后勤行政管理职能，负责制定全校后勤服务需求规划并组织实施，通过市场机制，引入社会力量参与校内后勤服务市场的竞争。在招投标过程中，本着“谁使用、谁参与”的原则，由后勤管理处会同财务、资产、监察等职能部门组成招投标小组，选取合适的经营方进入校内市场，并通过合同对校内外后勤服务企业进行管理、监督、指导、协调、检查和验收。师豪公司作为后勤实体，注册成为独立法人企业，通过参与校内市场平等竞争，占据绝大部分的校内市场份额，承担了学校后勤服务主体的职责，并在甲乙方管理模式下，自觉接受后勤管理处等职能部门的监管，为学校提供了有力的后勤服务保障。
（四）坚持新老职工队伍建设并举和校内外市场兼顾不动摇
建设两支队伍和拓展两个市场是后勤社会化改革的另一条经验。实践证明“老人老办法、新人新办法”是高校后勤改革必须坚持的原则和政策，是改革得以平稳进行的重要因素。在学校继续给予必要政策支持的条件下，后勤企业努力确保事业编制职工收入，并通过考核聘任等制度，鼓励其提高能力，给予体现人生价值的平台。与此同时，按照《劳动合同法》的要求，做到基层一线员工收入不低于最低工资标准并办理社会保险，解决外聘职工用工上的历史遗留问题，为学校的稳定和规避社会用工风险做出了贡献。另外，后勤企业在争取校内市场的同时，积极拓展校外市场，探索校内传统后勤项目与社会行业的接轨，在确保利润的前提下，提升企业竞争力，逐步形成“以外补内、以外促内”的良好态势，确保后勤企业的可持续发展。
四、后勤改革与发展的目标和基本思路
后勤30年的发展历程，是一个不断深化改革的历程，与江苏省高校后勤同行相比，我校不仅较早完成后勤规范分离，进行模拟企业运作，并且还通过资产评估与产权界定，引入社会资金，率先注册成立由我校绝对控股的师豪公司，在学校与后勤系统间构建起资产、用工和经营的防火墙，并已步入正常有序的发展轨道。按照教育部建立“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的新型高校后勤保障体系的要求，学校后勤下一步的改革和发展目标是在明确“三个定位”和处理“五个关系”的基础上，构建起具有南师大自己特色的新型高校后勤保障体系。
“三个定位”是：给服务对象定位——进一步明确师生需要怎样的服务；给服务内涵定位——进一步明确后勤应该提供怎样的服务；给服务者责任定位——进一步明确怎样做好服务。“五个关系“是：进一步落实科学发展观，正确处理改革发展和稳定的关系；正确处理长远目标和实现途径的关系；正确处理管理体制改革与运行机制改革的关系；正确处理维护学生利益和后勤职工利益的关系；正确处理推进改革和加强管理的关系。
总之，学校的后勤改革和发展必须跟上学校跨越式发展的步伐，并且为学校跨越式发展提供优质服务。要继续稳步开放校内服务市场，通过市场手段引入优质服务资源，同时增强驾驭市场的能力，努力完善高校后勤服务市场监管体系；要突出学生食堂和学生公寓两个重点，加快硬件改造，完善软件管理，切实为学生提供优良的学习和生活条件；要继续创造条件，使节约型校园和校园环境建设再上新台阶；后勤服务实体要继续以社会效益优先，确保大局稳定为基础，不断提高服务质量，谋求自身发展。要通过学校上下的共同努力，尤其是后勤系统职工的务实创新工作，为综合性有特色的教学研究型大学提供新型高校后勤保障体系。
